柳传志在演讲。 籍贯江苏镇江的家乡人柳传志，24日晚欣然为本报题词：“祝扬子晚报越办越好！”
“人类失去联想，世界将会怎样？”上世纪90年代这句脍炙人口的广告，彰显出联想的江湖地位；2004年底联想“蛇吞象”海外并购IBM，更令民族品牌一振。但国际化过程中何以遭遇大亏又绝处逢生？6月24日晚，在南大商学院院长赵曙明主持下，联想当家人柳传志出席扬子晚报与南京大学商学院联办的第58届德鲁克论坛，将幕后传奇娓娓道来。
传奇开端：传达室20万起步，如今资产过千亿
揭秘：36度7，“鸡蛋”最适合孵化的温度
前晚，现已是联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席的柳传志在论坛大屏上展示了他当年创业的传达室的照片，话外音是财经作家吴晓波的《激荡三十年》：1984年，在北京中关村“中国最权威的计算机研究专业机构工作却无所事事”的技术工程师柳传志，于11月1日，以资金20万，在20平方米的一个传达室里，与10名科技人员下海创业。他信誓旦旦表示：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司。”听到这里，现场的听众忍不住乐了：还200万？如今已是1466亿的全球化“巨鲨”了。
“当时计划经济往市场经济走，很多难题从未遭遇，坚定是必然条件!”柳传志总结企业家精神，第一点就是目标明确，意志坚定。此外，他诙谐地表示机遇很重要。“鸡蛋在36度7最适合孵化。我下海时已40岁。改革开放前温度可能是99度，那时候小鸡再努力也孵不出；而改革初期差不多40度，生命力极其顽强的小鸡就能出来了。”他借此寓意：政府提供的环境就像温度，而企业就像鸡蛋，要孵化也得自身多努力。
反思危机：“蛇吞象”并购IBM后被逼悬崖
揭秘：金融危机是导火索，核心是管理问题
2004年12月8日，联想宣布并购IBM的PC（个人电脑）业务。“当时全国财经领域都兴奋。绝大多数是鼓励我们的勇气，能不能做成，那是另一回事。”柳传志这话一说，满场观众哈哈大笑。“所以报道我们‘蛇吞象’非常形象。”
但由于把并购后的市场、员工、企业文化等风险考虑在先，并出具对策，接下来4年联想在国际上发展势头较好。直到2008-2009财年的第三个季度出现大幅亏损，当季利润亏损就是9000多万美元。因此，2009年2月，60多岁的柳传志不得不从半退休状态出山，出任董事局主席，杨元庆担任CEO，是为“柳杨配”。当时国际媒体都认为联想到了“悬崖口”，柳传志前天也坦言“真到了悬崖口，如果不采取措施，真掉下去了。”
对这段风浪，柳传志概括为“金融危机是导火索，核心是管理问题”。他说，首先，联想的海外市场主要面向商业电脑，而金融危机最先打击的正是这一市场。但“管理问题”也很大，一个是企业领导者的“主人心态”，一个是管理班子问题。
就比如要开发出针对个人消费者的电脑，相关投入“3年要用7亿美元”。若没主人心态，管理层就不愿意，“投入要从利润减。管理层的奖金、期权收入都会减。”其次，他认为管理层班子建设很重要。“后来杨元庆有个9个人的管理班子，既有中国人，也有外国人，遇到事情集中讨论，制定战略。每个人都能体现价值”。这反映了领导人的情商问题，有没有肚量，而不是像一些CEO的重大决定，关起门来两三个人讨论就行。由于调整及时到位，加之适当激励，联想2009-2010财年第三季度利润已达8000多万美元。
经验警示：人家温水煮青蛙死，IT业战略错了猝死
揭秘：深度了解，不断学习，不断复盘
柳传志曾有名言：“其他传统行业如没中期发展战略，不研究未来动向也无法生存。但那是温水煮青蛙死，在IT领域里是猝死！”前晚，他进一步解释：“因为高科技行业变化太快，如果战略制定与行业变化跟不上，就会死得很快，而且不完全死在研发上。”他警示：做企业者必须对所在行业有深度认识，并且不断复盘，不断与时俱进。
何谓“复盘”？他解释，企业每打一场胜仗，总以为下一场也会胜。而实际上未必，“因为情况变了。”所以管理者要不断总结研究胜在何处，“甚至彩电业，我们都学习过。”
柳传志以几个故事为注脚。
故事之一：方向反了，研发再先进也没用。上世纪PC机风潮兴起，“美国一些大公司、中国的王安电脑，认为将来是大机器时代，加大这方面研发。”其中一种阿尔法芯片技术很好，但后来“主流部队都往其他方向走”,这样的公司倒了一大批。
故事之二：充分了解行业，知道毛巾从哪能拧出水。上世纪90年代，国外电脑纷纷杀入，本土电脑倒了很多。联想研究发现，“我们利润是挺高，28%，但成本也27%。”而成本最大问题在于库存。“卖电脑就像卖新鲜水果，不能摆，部件降价很快。”比如1996年7月某个存储器16美元，到了9月就跌到了2美元。解决库存问题后，联想进行了6次大幅降价，市场份额迅速全国领先。
故事之三：技术未必新创，但要用到客户需要的地方。1998年联想推出了一款一键上网电脑。“当时很多人上网嫌麻烦，不光要装猫，还要去电信机关登记。”仅此一项市场份额大幅提高。这是学习了长虹彩电——上世纪90年代前期，彩电大多买日本的；但后期都是长虹的。这是因为在日本电压稳定，而中国当时不太稳定，但电源部分是成熟技术，长虹把这点一注意，整个电视质量就上去了。
答读者
联想痛心“蜗居”，
会在房地产有作为
因本次论坛是南大与本报联办，不少受邀到场的本报读者在现场踊跃提问。
问：联想控股现在也有做房地产的融科智地，您对房地产业务怎么看？
答：房地产业相当长时间内是相当重要的行业，背后有60多个行业支撑。但房价一贵，出现“蜗居”很令人痛心。其实房地产市场可以放开。存钱也是存，愿意存三套房让他存就是。融科智地会想出突破。但秘诀我不在这里讲。（众笑。有听众嘀咕：智能家居？）
问：中国企业什么情况下以哪种方式走出去比较合适？
答：如果并购首先要有资金实力。第二要对你所在行业有深刻了解。第三，要懂得包容，跟国际团队齐心合力工作。我曾建议李书福，如果你了解，就“化学”并购，双方一块做。如果不行就“物理”并购，他们干他们的，我们干我们的，合适时再一块。
精彩语录
联想相中IBM三点：第一是品牌。第二是技术。第三是国际化资源。IMB技术研发得过若干次诺贝尔奖，一项有关磁记录技术的难度，就相当于波音747在离地10米一直平稳滑行。IBM能做到笔记本摔地上时自动把磁头提起来，不摔坏磁盘。我们很羡慕。
像爬珠峰一样你可以从北坡上，也可以从南坡上。但不能一个企业内有一半从北坡上，一半从南坡上。
好的法人治理结构中，管理层应该是CEO。他就像导演，可以选演员。董事长是制片人。拍武打还是言情；选谁当导演，给他多少钱，也是董事长决定。但主力是CEO。
本版撰稿：实习生那真真
记者马 燕
摄影秦 翼(本文来源：新华报业网-扬子晚报 )
